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文｜李斌

本文共3902字

(资料图片)

大部分人对于工作的理解是：进入一家公司，按照公司的愿景和目标，岗位的职责和JD，服从上级的安排，按部就班，有条不紊的工作。 这是一种规训的组织观念，我们在被规训的场域按照一定的条件运作。 当我们迈进互联网时代后，一切都发生了变化。 新的技术和新的模式正在激烈颠覆我们当下的观念；新的世代人口也在转换新的工作方法，拥有新的生活模式。这种冲击造成了一种随时建构的组织观念：没有一成不变的，我们要随时建构新的组织生态和运作模式。 于是，参照对象没有了，时刻都处在过程中。 由此，一个关于组织的新观念应运而生，这就是“敏捷”。作为一个从软件开发被移植到组织发展领域的观念，敏捷正如其本义而言，是指我们能够快速响应外部环境以及内部员工个体的变化，确保生产经营的稳定性。 曾经有一句调侃，“在互联网企业，大家PK的不是不犯错误，而是看谁先犯错误 。”因为先犯错误的企业，如果及时调整，一定能够快速地获得经验，汲取教训，从而获得更快的增长和发展。 那“如何打造一个面向未来，及时调整，快速敏捷的企业文化”？ 麦肯锡从23个企业的敏捷组织实践中概括出了5个敏捷的标志，包括战略、组织架构、流程、人员和技术。 图源/《The five trademarks of agile organizations》 ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ ‍ 这些标志包含了全部的管理实践，基于这些，我从HR角度谈一谈 具体 我们可以从哪些地方着手，打造敏捷的企业文化？我提出了六个方面，共18个小点。 扁平化与灵活企业本身并不是活的因素，企业的反应或者决策是靠内部的个人、团队和组织来承担的。企业要想灵活和敏捷，首先是内部的这些活性因素的灵活和敏捷。 而从个人，到团队到组织，构成人员越多，稳固性和复杂性会越来越大，敏捷的难度也就越多。 所以我们先谈组织面。 组织决策慢一个核心原因就是 层级体系复杂和官僚习气，以及由此而产生的官僚惰性。 所以为了让组织更加灵活，第一个要做的就是让组织变得更加扁平，剔除过多的层级，让信息流通的更加快速。 图源/ pexels 扁平结构，分散决策扁 平结构带来的是分散决策，不把权力过分地集中在一个人身上。这样对外部反应的个体和团队会增多，只要内部不是专制体制，一般来说能够充分获知外部环境的变化 。 小团队和轻组织规模更小的团队，承担的职责也更加专业。相对于庞大的团队和组织来说，越小就越灵活，建改拆并相对也更加容易，而且不至于对整体产生冲击。 而且越小的团队，个人投入会越大，没有林格曼效应的阻挡，团队产出也会更大。 面向市场和客户的组织设计传统的组织设计更加注重功能和职能的匹配和完善，但专注于形式的设计也容易拖慢对业务的反应，所以新的组织设计上要更加地贴近市场和客户。 这从HR的组织进化上也可以看到，越来越多的BP职能的呈现就是代表。 液态化和流动波兰著名的思想家鲍曼有个关于“液态社会”的著名论断，鲍曼写道： “在液态现代社会，不再有永恒的关系、纽带，人际间互有牵连，但不再着重紧密扣紧，在于可以随时松绑。”也就是说传统的固定关系的时代结束了，现在的社会更加流动了，人与人之间的关系，人与组织之间的关系，组织与组织之间的关系都是流动的。 所以组织内部，过去的那种分工和组织结构在液态社会就会有危机和风险。大家都在调侃年轻一代不爽就离职，但调侃归调侃，这背后面对的现实却在考验大家。 怎么办？ 既然已经是液态，那我们就按照流动社会的原则来面对。 图源/newdayoffice ‍‍‍‍‍‍ 组织与外部的关系过去是有强硬的边界，但共享经济、互联网风潮之后，大家都认为这种边界越来越不明显。各种合作和联盟成为趋势，你中有我，我中有你，不再强调竞争，而是强调共赢。 组织内部的关系过去是一个个谷仓、一个个烟囱，团队之间都在彼此之间竞争，但现在我们强调的是无缝隙组织，打破谷仓，把团队协作写进价值观和企业文化里。 这样的好处是，内部的流程和速度会加快，而不是陷入部门墙的隐忧之中。 零工经济和灵活用工‍越来越多的公司开始接受灵活用工和零工经济的模式，不再要求所有的员工必须是自己公司的员工，各种用工模式兴起。 当用工模式在变革的时候，我们也在探讨传统的管理模式的变革，对于有些岗位，就不一定是发月薪，改成发周薪、双周薪，甚至日薪。

民主化和参与

除了组织在变，我们更应该关心到组织中的个体。

新生代的崛起，他们的思想观念、价值观念和我们这一代人有不小的差距，他们如何面对工作，面对社会是值得探讨的。

有一点很明显的，他们对于不公平的容忍程度正在下降，在优渥环境下生长的一代，在互联网的 浪潮影响之下，更加关注的是个人的隐私、自由和平等，对公正的渴望更加强烈，对等级的厌恶更加强烈。 他们期盼一种更民主化的“善治”体系。 图源/ pexels 后科层制和伙伴式治理‍科层制是一种严格的等级体系，服从和规则是其显性特征。但随着等级制的崩溃和解构，后科层制时代更需要的是伙伴式治理。 所谓的伙伴式治理是新型的团队关系管理模式，更加注重的影响力和领导力，而不是基于等级的权威。 参与式发挥所有员工的动能，就应该推动参与式的理念。让员工参与到公司的决策和管理中来，倾听他们的意见和想法。越是能充分调动员工动能的企业，越是能够提升员工的敬业度。 持续式的绩效管理过去的绩效管理都是周期性的，通过绩效沟通设立目标，然后周期结束后进行评估和评分，最后有个反馈和沟通的过程。 但现在这套体系越来越不被认可，很多的企业已经废止这样的绩效考核模式。转而采用持续性的绩效管理模式，强调的是及时地沟通和持续的沟通。这样有问题能够快速的得到反馈和解决。 自主化和激活外部的变化不仅颠覆了工作的模式，甚至也消解了工作的意义。人们经常彷徨于为什么要工作的漩涡之中。 或者消费主义的盛行又给我们增加一些苦楚，我们有能量，但却无法产生动力。企业的管理在X模式之下显得苍白而无力量，我们找不到如何调动员工积极性的方法。 有的时候给予了太多的激励和奖励，发现一样起不到价值。在敏捷时代，需要丢掉的是这种包袱，换一种思维反而更加容易产生效果。 这种思维就是 自主化，通过激发个体的内在动能，产生对于行为的外在牵引。 图源/pexels 以OKR为代表的自我驱动式管理OKR着实流行了一段时间，虽然在国内它不一定有效果，但是这种OKR的精神还是值得我们学习。 它其实是自我驱动式管理的一种手段，把成绩与奖金脱钩，纯粹依靠这种自我的动能去激发对更高目标的挑战。这样才会产生更好的效果。 以黑客马拉松为代表的创新激活脸书公司的黑客马拉松传到国内后，一时间不少城市都兴起了这种玩法。 这本质是一种创新的工程师文化，通过形式新颖的创新鼓励玩法，来达到自我驱动。不创新，组织就不会有生机。而且创新是以最小代价博取最大收益的方法。 绩效小组等各种自主化的组织这是一些新型的组织形式，把职能小组变成绩效小组，这样就更容易与业绩挂钩，小组的动能也会更强。还有自主化的组织，无领导的组织，让员工自我管理，没有了管理层级反而产生了很好的效果。 可持续和组织学习要可持续的发展，必须为组织输入新的营养和资源。世界变化太快，知识更新太快，学习变成组织源头的活水，唯有持续学习才能与时代同步。 相信大多数 企业都 在搞培训，但是培训有没有价值就是另外一回事了。 敏捷 时代，一方面要更加地贴近业务，另外也要跟随着新生代的特点，去采用新形式。 图源/ vestian 学习型组织学习型组织的概念老早就有，但是真要建立还很难。各种企业大学也有很多，但如何让培训产生价值依然值得探讨。 终身学习是一种氛围，而不是一种制度。 有的公司领导带头学，这种氛围就很容易有。而有的公司老板不去学，只让下属学，这气氛就差很多了。 组织学习组织学习是一个特别的概念。 阿吉里斯1978年就曾经给组织学习下过定义：纠正和改正组织的错误。 这其实是一种对组织的修正和发展，也是属于当下流行的组织发展的概念。 阿吉里斯一个重要的贡献就是提出了 双环学习—— 不仅要追问事情发生的一级原因，还要去深度反思追踪根本原因是什么。 民主化学习和实践社区民主化学习非常形象的概括了互联网时代的学习模式。过去培训都是老师很牛，是一种单向的授课，现在老师变成了引导师，课堂变成了讨论，你可能是在向其他同学学习。 如果一个企业里有这种氛围，再加上如果还有一些学习的实践社区（COP），学习这件事情在这个公司里基本就不用愁了。 数字化和迭代前面五个方面讲的都是制度层面或者观念层面，但现代的组织管理更多的是建造在各种IT系统上的。 再好的价值观、企业文化都要转化为制度、流程，而要保证他们能够得到有效的贯彻和执行，那数字化就是必不可少的。 敏捷时代也要求更加快速反应、实时结算的系统支撑。 一切的敏捷首先是观念的敏捷，其次就是系统的敏捷。 图源/网络 在云端过去我们要装个系统，都是装在本地的，之后基本上要想更改功能就很难。特别是庞大的各种企业管理系统。 但现在都在云上了，特别是HR的系统，据国外一项调查，HR的系统是企业所有职能系统中在云端最多的领域。 所以随着不停的迭代升级，我们也能及时地享用到各种新的功能和体验。 实时计算和即时反馈有云的支撑，实时计算就相对来说很容易了。我前面提到发日薪的例子，我这边打完下班的卡，那边日薪就发到帐户了，靠的就是这种实时计算的能力。 对员工来说，这种即时反馈也更加敏捷，符合当下的心态。 人工智能和自动化我去参观过很多的共享服务中心，人工智能布置起来了，各种机器人助手出现了，这一切都是能够让员工体验到自动化，减少复杂流程。 当业务可以自动化实现的时候，显然一切都会更快一些。 以上就是我对敏捷文化的一些浅见， 但敏捷除了文化观念、制度和系统上的变革外，我觉得还有一点非常重要，那就是思维模式。 这种思维模式一定是一种能够拥抱变化，接受挑战的心态，不拘泥于传统，不陷落于窠臼。 及时调整，创新迎变，才是敏捷的最本质含义。

李斌

盖雅工场人力资源副总裁

15+年人力资源管理经验

专注组织变革与发展、战略解码、

企业文化和人力资源体系建设。

盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出和交流平台。

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